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14/12/2006

Nelmar Vaccari é contador, mestre em administração e diretor da DM Internacional

Artigos / Entrevistas

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O desdobramento das estratégias e a estruturação da gestão estratégica.

No ambiente competitivo e globalizado no qual as empresas estão inseridas, é cada vez mais relevante que a questão da implantação das estratégias seja adequadamente valorizada. Para que as empresas tenham condições de ter sucesso no processo de implementação dos planos estratégicos, é necessário que os gestores utilizem ferramentas específicas para este fim.

Este procedimento de desdobramento é vital para que as empresas estruturem sua gestão pelos fundamentos estratégicos. As empresas precisam aplicar todos os conceitos da gestão estratégica, planejando e implementando as ações estratégicas. O Balanced Scorecard é uma técnica poderosa para que as empresas consigam desdobrar os seus planos estratégicos em ações alinhadas com seus objetivos. Neste artigo, estão resumidamente descritos as principais características do BSC e as vantagens da aplicação da ferramenta.

A construção de um modelo de desdobramento das estratégias com base no Balanced Scorecard (BSC) para as empresas pode contribuir positivamente para que planos estratégicos sejam esclarecidos e comunicados para os integrantes de uma organização. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard tem o poder de ser um sistema de gestão estratégica e não um simples sistema de medidas. Logo, a construção e implantação de um modelo específico de desdobramento das estratégias contribuem para que as empresas enfrentem a elevação do nível de competitividade.

Desdobramento de estratégias
As organizações da era industrial baseavam suas estratégias na produtividade industrial para que os ganhos de escala fossem incorporados às margens de lucro. Conforme o apregoado nas propostas clássicas de Taylor (1903) e Fayol (1906), o formato básico era incorporar tecnologia nos processos e nos ativos fixos para produzir em massa produtos pouco diferenciados. Dessa forma, as demonstrações financeiras pragmáticas eram suficientes para atender as necessidades dos gestores destas organizações.

Porém, a chegada da era da informação tornou estas medidas incompletas. Novas variáveis como inovação, a escala global e a segmentação de clientes passaram a ser vitais no cenário competitivo das empresas. Passou a existir a necessidade de as empresas agregarem valor aos produtos e serviços utilizando os seus ativos intelectuais, e não só os ativos tangíveis. Para isso, novos indicadores não-financeiros passaram a ter importância para a gestão de negócios nesta nova era.  

As organizações, para sobreviverem nesta nova realidade de competição, necessitam utilizar sistemas de medição de desempenho alinhados com suas estratégias e capacidades, pois o sistema de indicadores orienta o comportamento e performances  das pessoas dentro e fora da empresa. As pessoas que compõem a organização reagem conforme o sistema de medição de suas metas. Além disso, os modelos de avaliação de desempenho financeiro foram desenvolvidos para medir desempenhos já acontecidos, e que era necessário um conjunto de indicadores que revelasse as tendências futuras de formação de valor.

O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho integradas à estratégia da organização, mas não desprezando as medidas financeiras, e sim as integrando em um modelo único. O desenvolvimento inicial do Balanced Scorecard ocorreu dentro do grupo de estudos intitulado "Medindo a performance nas organizações do futuro", formado em 1990, sendo que a primeira publicação ocorreu no periódico Harvard Business Review, em 1992. O método acrescenta às medidas financeiras outras medidas não-financeiras que avaliam as organizações em relação à sua estratégia, conforme definição dos próprios autores.

“O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso da tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis”. (Kaplan, Norton, 1997, p.19)

Kaplan e Norton estruturam conceitualmente o modelo teórico como a "Estratégia em Ação". Dessa forma, a seqüência da ação seria a seguinte:
• Esclarecer e traduzir a estratégia para a equipe;
• Comunicar e estabelecer a relação de desempenho e recompensas;
• Planejar e estabelecer metas;
• Fornecer feedback estratégico.

Cabe destacar que a contribuição do Balanced Scorecard e dos demais sistemas de medições que utilizam medidas financeiras e não-financeiras é que estes deixam de ser apenas um sistema de medidas para ser um sistema de gestão estratégica.

Os autores baseiam as perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado na estratégia e na visão da organização. Todos os planos e ações devem estar alinhados com a estratégia. Para estas perspectivas são definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Dessa forma, todas as iniciativas executadas estão ligadas ao planejamento estratégico, que por sua vez é decorrência da própria definição estratégica da organização.  

Pela análise de um Balanced Scorecard bem construído pode-se observar toda a cadeia de relacionamento de causa-e-efeito entre objetivo e ação, desde a definição estratégica até as iniciativas de ação na base operacional. Isto é válido tanto para a análise do desempenho como para a avaliação da estratégia definida. Se todos os gerentes e funcionários cumprirem suas metas de esempenhoe o resultado final financeiro não ocorrer, isto indica que a estratégia definida não foi a melhor e que uma discussão deve se abrir.

O diferencial do Balanced Scorecard que o torna uma técnica de sucesso não é apenas a simples combinação de medidas financeiras e não-financeiras das quatro perspectivas apresentadas, mas a correlação destas com os objetivos e a estratégia da organização. O Balanced Scorecard deve traduzir e desdobrar a estratégia da organização por meio de uma seqüência de relações de causa-e-efeito que integram os objetivos estratégicos e as medidas de resultado. Os três princípios que permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia da organização são:
• Relações de causa-e-efeito;
• Vetores de desempenho;
• Relação com fatores financeiros.

a) Relações de Causa-e-efeito.
A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa-e-efeito. Uma seqüência de afirmativas do tipo "seentão" abriga toda a lógica do Balanced Scorecard. O sistema deve identificar e tornar explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa-e-efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados.

Todos os indicadores do Balanced Scorecard devem estar integrados em uma seqüência de relações de causa-e-efeito que, por sua vez, estão alinhadas à estratégia da organização ou unidades de negócio. Dessa forma, se as medidas do Balanced Scorecard estiverem alinhadas à estratégia, o atingimento das metas nos indicadores garante o atingimento dos objetivos estratégicos.

A seqüência lógica de relações de causa-e-efeito deve se sustentar nas quatro perspectivas. Exemplificando, para gerar aumento de receita em uma empresa (perspectiva financeira), esta deve aumentar a participação no mercado em que atua de forma sustentável, o que pode ser obtido por meio da satisfação e da lealdade dos clientes graças a entrega de produtos de qualidade e no prazo correto (perspectiva dos clientes). A entrega no prazo pode ser obtida pela otimização dos processos internos. A redução do ciclo operacional e melhorias na qualidade (perspectiva dos processos internos) seriam duas ações apropriadas para este fim. Para obter estas melhorias  dos processos internos serão necessárias ações de treinamento e capacitação dos funcionários (perspectiva de aprendizado e crescimento).

b) Medidas de Resultado e Vetores de Desempenho
As medidas de resultado são indicadores de ocorrência, que indicam os objetivos da estratégia comuns às varias unidades de negócio de uma mesma organização, como lucratividade e participação de mercado. Os vetores de desempenho são indicadores de tendência, são específicos para as unidades de negócio e demonstram a singularidade da estratégia para esta. Kaplan e Norton resumem da seguinte forma:

“Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrência) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios”. (Kaplan, Norton, 1997, p. 156)

c) Relação com Fatores Financeiros
Todas as medidas que são usadas na construção de um Balanced Scorecard devem sempre estar alinhadas à perspectiva financeira final. Não se podem criar programas de qualidade ou de melhoria que não estejam vinculados a um objetivo final financeiro.

Análise dos Processos de Construção de Modelos de BSC
As recentes experiências de construção de modelos de Balanced Scorecard têm comprovado que as empresas que adotam a ferramenta evoluem significativamente em termos de qualidade de sua gestão estratégica.

Todavia, o processo de construção requer vários cuidados para que se obtenha sucesso em termos de resultados. A seguir, algumas importantes observações e conclusões surgidas em processos de construção de modelos.  

• A organização inicial do projeto é essencial para que todos os envolvidos no processo, incluindo o conselho de administração, adotem a idéia e a apóiem;
• A participação de todos os envolvidos é indispensável para que o processo receba contribuições e possa evoluir;
• O processo de construção do modelo do Balanced Scorecard leva a empresa a revisar o seu próprio planejamento estratégico;
• A intervenção de um facilitador nas questões negativas e a flexibilidade para alterar o modelo são fundamentais para que o processo tenha êxito;
• A segmentação da responsabilidade das definições (conselho de administração, diretoria e o grupo geral de executivos) reforça aspectos da profissionalização das empresas, facilita o processo de construção e permite o envolvimento de todos os executivos com a gestão estratégica da empresa;
• O comprometimento do grupo de executivos é diretamente proporcional ao nível de participação que é concedido no processo de gestão estratégica;
• A utilização da técnica de matrizes de relação é importante para a definição de várias fases com o uso de uma técnica específica;
• A flexibilidade em termos de cronograma é importante para que a qualidade do resultado final do trabalho seja mantida;
• O processo de implantação do Balanced Scorecard pode ser iniciado na própria construção do modelo, por meio da definição de metas, prazos e responsáveis;
• Há necessidade de um treinamento sobre os conceitos básicos da gestão estratégica para todos os envolvidos que participam do processo de planejamento e desdobramento das estratégias;
• O processo de construção deve ser claramente especificado para os participantes do processo para que todos tenham uma visão de todas as fases, sem a necessidade de ajustes.
• As relações de causa-e-efeito entre missão, objetivos e estratégias devem ser sempre testadas e avaliadas em sua intensidade para que estas sejam interligadas e convergentes;
• A percepção das diferenças entre objetivos e estratégias é válida para se definir as relações de causa-e-efeito;
• É válida a relação de causa-eefeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard em sua leitura invertida, os seja, as ações da perspectiva do aprendizado e conhecimento geram efeitos positivos para as ações da perspectiva dos processos interno, que, por sua vez, geram efeitos para as ações da perspectivas dos clientes, que, em última análise, geram ganhos no âmbito da perspectiva financeira;
• Há a necessidade de monitorar indicadores que avaliassem a gestão estratégica da empresa, uma vez que os indicadores operacionais já estavam implantados;

Conclusões
Em conclusão, todas as empresas vivem atualmente em um ambiente extremamente competitivo, e os diferenciais que podem trazer alguma vantagem sustentável não estão na simples eficiência operacional. Essa condição já não é mais um diferencial e qualquer avanço neste campo rapidamente poderá ser copiado pelos concorrentes.

As vantagens competitivas e sustentáveis serão obtidas somente por meio da adoção por parte das empresas de práticas de gestão estratégica. Os processos de planejamento estratégico devem ser realmente valorizados e as ferramentas de desdobramento
criam esta ligação entre o plano e a ação.

O Balanced Scorecard é uma técnica que revela mais do que um conjunto de indicadores e tendências. A utilização de forma constante, como visto nas observações deste artigo, mantém o alinhamento dos executivos e demais envolvidos com a gestão das empresas com a sua orientação estratégica.

* Nelmar Vaccari é contador, mestre em administração e diretor da DM Internacional

 

Por Nelmar Vaccari - Revista Causa

 

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